Chefsache: Führungsstil, Motivation und Fachkräfte auf dem Bau

Was macht Sie zu einem guten Chef?

Ich mache, was ich sage, und ich sage, was ich mache. Glaubwürdigkeit und Respekt sind meiner Meinung zentral, um wirksam zu führen. Ich kann zuhören, interessiere mich für die Menschen und will mit ihnen gemeinsam Ziele erreichen. Ich kann Fehler selber zugeben und auch Fehler akzeptieren. Viel wichtiger ist mir, ob die Mitarbeitenden und auch ich daraus lernen. Und ich weiss, dass ich eine Wahrnehmung habe und nicht die Wahrheit für mich gepachtet habe. Zudem hilft, dass ich meine Dossiers in der Regel gut kenne und auch bereit bin anzupacken.

Welcher Grundsatz prägt Ihren Führungsstil?

Ich will nichts machen, was meine Mitarbeitenden selbst genauso gut oder noch besser machen können. Wenn ich über längere Zeit der Flaschenhals bin, dann stimmt die Organisationsstruktur nicht. Wir sind am wirksamsten und erfolgreichsten, wenn die Mitarbeitenden möglichst viel selbständig arbeiten und dann aber auch realisieren, wann sie in einer Frage oder in einer heiklen Situation Rücksprache nehmen müssen. Das ist anspruchsvoll, aber an diesen Punkt versuche ich zu kommen. Und wenn es mal schief geht, dann muss man hinstehen und Verantwortung übernehmen.  

Wie fördern Sie junge Talente?

Vertrauen und zutrauen und gleichzeitig nah dran sein und mit anpacken, wenn Fehler passieren.

Wie entscheiden Sie, wenn Fakten und Bauchgefühl kollidieren?

Nicht immer gleich. Wenn ich die Fakten für präzise und verlässlich halte, auch mal gegen den Bauch. Sonst eher mit dem Bauch.

Wie lautet das Erfolgsgeheimnis Ihrer Firma?

Firmen investieren viel, um ihre Mitarbeitenden auf einen «Purpose» auszurichten. Das braucht die Unia nicht. Wer hier arbeitet, weiss in aller Regel wofür sie oder er es tut. Die Unia kann so eine unheimliche Kraft entwickeln – Mitglieder und Mitarbeitende gemeinsam. Aber der Grat zwischen brennen und verbrennen ist manchmal schmal. Auch das gehört zur Aufgabe einer Führungsperson: Hinzuschauen, dass die Mitarbeitenden sich selbst steuern können und das auch tun. Und aus Engagement leiten Mitarbeitende auch Ansprüche ab. Das kann bei internen Konflikten zu grossen Fallhöhen führen. Diese Herausforderungen kennen fast alle Organisationen mit stark intrinsisch motivierten Mitarbeitenden. Das macht Führung anspruchsvoll, aber auch interessant.

Was schätzen Sie an der Baubranche?

In aller Regel hat man es mit praktisch veranlagten Menschen zu tun. Neue Wohnungen, Spitäler oder Schulen: Man schafft etwas konkretes, was der ganzen Gesellschaft nützt.

Was braucht es, um Fachkräfte langfristig zu halten?

Die Baubranche wird sich zukünftig mehr mit Themen wie Vereinbarkeit von Beruf und Familie und attraktive Arbeitszeitmodelle beschäftigen müssen. Wenn jemand neun Stunden auf der Baustelle arbeitet und dann zusätzlich noch zusätzlich zwei Stunden Reisezeit hat, dann hat er schlicht keine Chance seine Kinder in die Krippe zu bringen oder wieder dort abzuholen. Heute ist das System auf die produktiven Stunden auf der Baustelle optimiert.

Welche Eigenschaften erwarten Sie von modernen Führungspersönlichkeiten in der Baubranche?

Sie müssen die Bereitschaft haben, neue Wege zu gehen. Sonst wird die Branche Schwierigkeiten haben, die vielen Fachkräfte, die aus demographischen Gründen in den nächsten Jahren in Rente gehen, zu ersetzen.

Welche Konflikte kommen am häufigsten vor – und wie entschärfen Sie sie?

Als Gewerkschaft vertreten wir die Interessen der Arbeitnehmenden gegenüber den Arbeitgebern. Darum sind Konflikte ein Teil der Arbeit. Nicht der Hauptteil, denn in vielen Bereichen – zum Beispiel, wenn es um die Durchsetzung von ausgehandelten Gesamtarbeitsverträgen geht - haben Arbeitnehmer und Arbeitgeber die gleichen Interessen. Intern haben Konflikte meistens mit unterschiedlichen Erwartungen zu tun. Dann frage ich mich zuerst: Habe ich meine Erwartungen klar dargelegt. Wenn ja, kann auch ich einen Beitrag leisten, damit der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin - die ich bzw. die Organisation ja einmal angestellt hat - die Erwartungen erfüllen kann? Und wenn Unterstützungsmassnahmen nicht nützen, dann müssen beide Seiten auch Konsequenzen ziehen. Ich versuche klar in der Sache, aber menschlich und auch wohlwollend im Umgang zu sein.

Welches Ritual hält Ihren Kopf frei?

Ich gehe regelmässig lange rennen. Am liebsten früh am Morgen, in der Dämmerung. Ohne Kopfhörer und einfach konzentriert darauf, was um mich herum geschieht. Oft komme ich zurück und habe während dem Rennen – ohne dass ich mir das vorgenommen habe – Probleme gelöst und Ideen entwickelt.

Welche Eigenschaft an sich selbst überrascht Ihre Mitarbeitenden vermutlich am meisten?

Dass ich nach 33 Jahren Gewerkschaftsarbeit immer noch so begeisterungsfähig bin und immer wieder neue Dinge lernen und verstehen will.

Wie laden Sie Ihre Energie wieder auf?

Ich brauche den Austausch mit Menschen. Auch in Führungsteams: Erfolge sind fast immer eine kollektive Leistung. Und die geben dann wieder Energie. Und ich brauche Abwechslung. Neue Fragestellungen, neue Themen, zwischendurch mich körperlich betätigen, draussen in der Natur. So geht es mir meist gut. Gleichzeitig weiss ich: Manchmal müde oder auch unzufrieden zu sein, gehört zum Leben. Wenn man sich dessen bewusst ist, dann kann man mit herausfordernden Situationen besser umgehen.